In this episode, we welcome Peter Pröll as our guest. Peter is an associate of the Beta Codex Community and a true Agilist. We talk in this episode about what it means to work as a team successfully over distance, how leadership must adapt to tackle the challenges of today, and what structures are in need to thrive in an organizational context.
When it comes to questioning and changing organizational structures, you usually get a friendly smile from the board or the executive floor, if at all. Many find it difficult to question the status quo at all and to look for possibilities and ways to do things differently, to make work better, for the individual as well as for the community. Actually, this is one of the core competencies of entrepreneurship. Seeing things that others don't see and then creating something new from them.
But it seems that most organizations have understood this on the output level, but when it comes to the operational, background, and core, i.e. the people in the organization, we are still firmly anchored in the 19th century in thinking and acting.
Listeners and viewers can find out how this can be and what alternatives there are in this exciting conversation with Peter Pröll.
[07:50] Agility in small and large companies. Is there a difference?
[12:30] Quickly back to the office. We need short feedback loops and need to know what our employees are doing.
[18:11] Are we measuring company success or individual employee success.
[22:00] The pandemic is like a burning glass that exacerbates the problems.
[25:07] The arrogance of the head office must be driven out.
[28:30] How is an organization actually structured in a meaningful way?
[39:24] Is it even possible to motivate people? And if so, how?
[51:00] Pressure and fear certainly don't lead to high performance.
[53:34] No pressure, no push. Always pull.
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For our international community. This is a German episode and you can find the transcript of this conversation now in more than 20 languages on our blog, at happy scribe public, or watch the video with subtitles for this episode on our YouTube Chanel.
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Professor Dr. Götz Werner DM Drogeriemarkt
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Daniel Guaper
Hello, and welcome to the virtual frontier, the podcast about virtual teams created by virtual team disclaimer, all of our interviews are done virtually to, and then your host and I'm part of the team here at the virtual frontier. In this episode, we welcome Peter Pröll as our guest. In the introduction to season two of the virtual frontier. I described Peter already as a silent business samurai today I wantto explain why. the original meaning of a summary can be found in the ancient Japan. The term derived from the Japanese verb saberu, which could be translated as to serve or to support. Those Samurai back then were excellently trained in military tactics and grand strategy and acompainend their lords and regents on their endeavors. Well, Peter doesn't have any Lord or regent like it was back then in the old times, but he does support guide and advise business owners and organizational leaders, as a modern business samurai. Beyond his technical expertise, he also offers the necessary contextual knowledge to tackle today's business issues, and organizational development in a smart way, with real agile work solid organizational knowledge, and a very practical approach. As known from the beta Codex members and Associates, they cut right through the bullshit and get to the core. It is like the samurai gets in position to perform an elegant and precise sword stroke. In this episode, I talk with Peter about the world of remote work, how companies often try to maintain control over their employees and manager in particular over the subordinates, and why this is doomed to fail, like always. Especially science, the vast majority of the white collar or so called knowledge workers were pushed more or less involuntary into full remote environments during the last year the cracks and dysfunctions have become even more visible. What could be done about it? How could we make work better for the individual? And also for the organization itself? Do we need control? And what about letting go? Could we talk about the motivation of the individual? About this and more I have spoken in this episode with Peter. If you enjoy this show, subscribe on YouTube review on Apple podcast. Follow us on Spotify, Stitcher, Simplecast or any other platform you like using for podcasts. For our English speaking community. This is a German episode and you can find a transcript of this conversation on our blog at www.flashhub.io/blog or on Happyscribe.com/public/ virtual frontier. Or check out the video with subtitles for this episode on our YouTube channel. You can find all the links in the show notes below. A quick mention of our sponsor FlashHub. Build your virtual team systematically and with method. Scale at any time with your business and make work better. You want to upgrade your knowledge about virtual team work properly want to set up your own team. Participate in next upcoming virtual team challenge and get all the tools and frameworks to do so. If you want to learn more about the next challenge, visit flashhub.io. So without further ado, let's dive into Episode 30 of the virtual frontier. Enjoy the conversation.
Daniel Guaper
Ja, hallo lieber Peter. Freut mich, dass es heute mit unserem Gespräch geklappt hat. Wir haben uns ja jetzt das zweite Mal verabredet. Beim ersten Mal halten wir uns. Wir haben bisschen Anlaufschwierigkeiten. Deswegen freut es mich umso mehr heute, dass es geklappt hat. Unser Thema Remote Control. Wie überwache ich meine Mitarbeiter richtig? Und da haben wir bei unserem Vorgespräch so ein bisschen raus sondiert als kleinen provokativen ja header und Titel. Es geht mir vor allen Dingen auch darum, dass wir uns ein bisschen über das Arbeiten auf Distanz da eintauchen. Wie sich das Ganze dann mit der Führung auch ergeben hat. Und ja, erzähl doch einfach mal ein bisschen was von dir, von im Hintergrund nochmal damit der ein oder andere dich kennt, ja noch nicht mit ihr zu tun hatte oder noch nicht auf deine Website gestoßen ist, dass du da noch einen kleinen Einblick in dich haben, was wo du herkommst.
Peter Pröll
Ja, guten Morgen Daniel, bei dir ist es morgen und es ist immer so ein bisschen schön wie es rund um die Welt immer mit den Zeitzonen ist. Ich habe mein Mittagessen schon hinter mir. Ja, danke erstmal für die Einladung. Ich bin komme eigentlich aus der agilen Welt, habe aber festgestellt, dass das Agile Arbeiten richtig agiles Arbeite, richtig, selbstorganisiert, richtig selbst gesteuert, dass so etwas immer nur funktioniert, wenn die Rahmenbedingungen um die unternehmerischen Rahmenbedingungen stimmen bzw. die meisten Probleme fünfundneunzig Prozent der Probleme und mehr entstehen genau dort an der Grenze zwischen den agilen Teams, zwischen agilen Einheiten und dem Rest der ich sag mir jetzt nicht agilen Organisation. Das hat mich auf die Suche gehen lassen von einigen Jahren. Ich bin dann über den Beta Codex gestolpert, da sag ich jetzt mal einfach so sehr salopp. Ich hab mich damit intensiv beschäftigt. Einfach aus der Notwendigkeit heraus. Ich wollte wissen, wie schafft man es eben auf Unternehmensebene wirklich auch dieses Agile etwas zu realisieren. Und von allein, von von dem, was wir aus dem agilen Manifest kennen ist das einfach nicht genug für die Unternehmensebene und nicht umfassend genug. Das bietet der Beta Codex. Da bin ich zuhause und helfe jetzt, unterstütze und begleite Unternehmen dabei, Selbstorganisation zu verwirklichen bis hin eben im kompletten Unternehmens Kontext. Und das dann ja ernsthaft und konsequenz durchzuführen wird. Das ist so meine kurze Einführung. Betonung auf kurz.
Daniel Guaper
Ja klar, dass das Agile Arbeiten nimmt ja immer einen größeren Stellenwert ein. Wird auch immer häufiger erwähnt. In verschiedenen Hintergründen und Kontexten. Aber da möchte ich gerne nochmal drauf einsteigen, was das auch für dich persönlich bedeutet was du damit identifizierst wie das im besten Fall um ausgewachsen in einem Unternehmen dann auch funktioniert, weil wir sehen es ja auch häufig, dass zwar viel agil propagiert wird, aber das dann in der Umsetzung dann doch eigentlich das mehr mit Hierarchien und angepassten Modellen funktioniert aber nicht wirklich in das in das Agile selbstorganisierte Arbeiten geht.
Peter Pröll
Ja, Agile für mich bedeutet das, was ist das Wort im wahrsten Sinne des Wortes heißt nämlich, agil zu sein, beweglich zu sein und schnell reagieren zu können. Es gibt ja diesen diesen Typen recht komische Narrativ vom großen Tanker, wo man sagt, große Unternehmen sind behäbig und sind schwer zu steuern und brauchen lange um die Kurse um ihren eigenen Kurs zu ändern. Was absolut Quatsch und Unfug ist. Kleine Unternehmen können genauso behäbig sein und genauso festgefahren und genauso schwer in ihrer Kursänderung. Wir brauchen aber heute das Agile unter das Agile Element, also ein agiles Element in dem Sinne, dass ich mich sehr schnell am Markt orientieren kann, an neuen Anforderungen orientieren kann, sei es irgendwelche Krisen oder Sais veränderte, narrt, machten Podcast Wellen. Heute habe ich es, sei es eine veränderte Markt Nachfrage. Wir haben gerade mal Montag und mir gehen schon die Worte aus. Das hat nichts zu tun mit der Unternehmensgröße, wie dieser Narrativ des Tankers implizieren könnte, sondern das hat etwas damit zu tun, wie man im Unternehmen strukturiert ist und aufgebaut ist. Es ist nun mal so, dass wir, wenn wir selbstorganisiert selbst gesteuert arbeiten. Damit meine ich die Selbstorganisation nicht von Individuen. Dass sich ein Mensch selbst organisieren kann, sondern dass sich immer ein Team selbst organisieren kann. Und das ist das entscheidende Kriterium, ob ich jetzt agil sein kann und wendig entsprechend auf Markt Bedürfnisse eingehen kann oder nicht. Und in dem Moment, wo wir größer werden, wo es mehrere Teams werden, muss das auch entsprechend dieses Agile Element beibehalten werden und das kann man nur beibehalten, wenn man immer nur erst mal auf Team Ebene denkt, wenn die Teams entsprechend authorisiert sind. Und entsprechend autonom auch dezentralisiert entscheiden können. Wenn wir das nicht haben. Das Gegenteil wäre nett. Das zentrale Macht hätten zentrale Entscheidungen, eine zentrale Struktur. Und dann habe ich ein Problem. Weil immer eine Person über sehr viel andere Personen entscheiden. Und das limitiert die Entscheidungsmöglichkeiten und die Steuerungsmöglichkeiten des ganzen Teams. Ob diese eine Person bzw. wenn man es mal groß denkt im großen Konzern, wo es dann heißt Wir brauchen einen neuen starken Macher. Meistens ist es der neue starke Mann. Ab und zu mal auch die neue starke Frau. Dann sind wir limitiert. Dann haben wir immer nur eine Person, die entscheidet und agil sein kann. Und nur in diesem Rahmen können dann auch alle anderen Agile sein und entsprechend agieren. Und dass es. Mittelmäßig, bis, mein Sportlehrer hat früher gesagt. Mäßig bis saumäßig es ist besonders. Das funktioniert einfach nicht. Ja, wenn ich mir jetzt so die, können wir weltweit uns anschauen, aber auch gern für einen deutschsprachigen Raum. Das haben wir aber auch große und kleine Tanker im letzten Jahr gehabt die jetzt im Kontext zu unserem Thema, was dieses ganze Arbeiten jetzt auch auf Distanz angeht, was viel vielerorts jetzt zwangs bedingt einfach war durch durch die Situation. Wir haben trotzdem dann doch recht viel behäbige Tanker und große und kleine die, die sich nicht wirklich bewegt haben wenn ich mir das so von meiner Warte aus anschaue, wo Arbeitsverhältnisse die vorher stattgefunden haben, ob die jetzt Agile waren oder noch gar nicht angedacht waren, im agilen Kontext versucht haben, ihre Strategien und das, was sie vorher gemacht haben, mit so einem Büroraum in den virtuellen oder in den Remote Bereich zu verlegen. Am da hat man so seine Schwierigkeiten.
Peter Pröll
Absolut weil wenn du nicht Agile bist, wenn du steuerst, wenn du Management. Das ist also das normal. In unsern. Den die meisten Unternehmen heutzutage. Dann bist du als manager oder managerinnen. Als die Personen. Die steuert. Die haben. Kontrolliert. Die schaut wie wo richten wir uns aus und machen unsere Arbeit. Dann bist du darauf angewiesen, dass du einen ganz, ganz engen Kontakt hast, auch um entsprechendes Feedback zu bekommen. Was läuft wo und wie sonst kann ich ja gar nicht steuern. Das ist ja sonst für die Menschen eine Person wie ein Blindflug. Wenn. Wenn da kein Kontakt daher und entsprechend drängen immer noch sehr, sehr viele Unternehmen direkt und dort an dieser Stelle auf so schnell wie möglich und so gut wie möglich wieder zurück ins Büro. Das hat man beobachten können in der ersten Corona Welle. Da war dann eben BH Punkt, dass man sagt von und nach Hygiene her und von den den typischen Gefahrenherd. Sprich wir holen uns Corona ins Unternehmen, die Leute infizieren sich und fallen dann aus. Das war dann ganz, ganz große Angst Kulisse. Also alle so schnell wie möglich ins Homeoffice. Kaum war die erste Welle zu Ende und war diese Angst Kulisse weg, hieß es natürlich wieder, um besser managen zu können, besser steuern zu können. Alle wieder direkt zurück ins Büro. Bis zur zweiten Corona Welle. Und das Lustige ist, wenn man so die Zahlen anguckt, die ja inzwischen in den einen oder anderen Untersuchungen entsprechend drin sind dann ist sogar die Home Office Quote in der zweiten Welle noch nicht mal so hoch, wie sie in der ersten Welle war. Sie ist annähernd so hoch, aber noch nicht mal so hoch. Ich würde sagen, angemessen wäre es gewesen, dass sie sehr viel höher ist. Aber nein, jetzt nicht.
Na ja, sehr spannend. Das ist mir noch gar nicht so so aufgefallen, dass es da zwei unterschiedliche. Wie sagt man also zwei unterschiedliche Maßstäbe gab über diesen Zeitraum nach Monaten der ersten Welle waren deutlich mehr noch und jetzt im zweiten Anlauf sind die Leute dann noch die Unternehmen dann schon doch mehr am zurück steuern wieder ins Büro mit aller aller Kraft. Ich sehe, ich habe also aus Einzelbeispielen, wo dann die Leute jetzt irgendwie auch manchmal völlig sinnlos in irgendwelchen Büro Umgebung sich aufhalten und Arbeiten eigentlich auch zuhause machen könnten oder auch gar nicht. Aber der Arbeitgeber wünscht dann doch Kontrollmäßig, dass der Mitarbeiter Vorort ist. Wo siehst du da die größte Schwachstelle, gerade von Unternehmensseite oder auch von Management Seite her? Dass man eben all das sind ja intelligente Leute. Setzen wir das einfach mal voraus. Die sehen ja eigentlich. Man sieht ja, Mitarbeiter könnte zuhause Arbeit. Man sieht auch die Resultate werden geliefert. Klar, mit den ganzen Einflüssen um Umwelteinflüssen, die wir jetzt in den letzten Monaten gehabt haben, hat sich das mit Sicherheit auch verändert. Aber warum halten Manager dann trotzdem daran fest? Wenn man sagen könnte Okay, ich gebe den ich gebe den Freiraum. Wir wir schaffen die Möglichkeiten, dass die Mitarbeiter zuhause oder Workflow wo auch immer arbeiten können, aber dann trotzdem da gegensteuern und das im Raum halten möchten.
Peter Pröll
Ja, klar. Menschen sind Intelligentes, ist nicht die Frage, ob Menschen denken können, sondern ob sie denken wollen, wenn überhaupt. Und zwar gilt das Achtung nicht nur für die Menschen, wo es darum geht. Home Office. Ja oder nein, sondern auch für alle anderen Menschen. Der Punkt ist der, dass das nicht so ist, wird oft gesagt. Ja, das liegt da dran, dass Manager eben kein Vertrauen haben oder dass sonst irgendetwas ist. Und es wird ganz, ganz, ganz schnell der Fehler gemacht. Hat man das dann direkt personifiziert? Das Böse nicht Home Office Gehabe, personifiziert in Form der Manager oder der Managerinnen. Und das ist nicht der Fall, sondern man muss sich anschauen, in welcher Zwangslage, wo, da, in welchem Korsett nenne ich es mal eben auch diese Leute sind. Insbesondere das mittlere Management beim Topmanagement könnte man nochmal hinterfragen. Die haben ja als einzige die Möglichkeit, wirklich das Korsett zu verändern. D Unternehmensstruktur zu verändern. Aber solange das nicht passiert, sind alle in diesem Korsett drin. In diesem in einem sehr terroristischem Konzept. In allen zentralen Unternehmensbesteuerung. In der Hierarchie mit drin. Und dort gibt es ganz klare Spielregeln, wie gespielt wird, wie Erfolg gemessen wird. Und wie Erfolg beurteilt wird. Und meistens wird hier nicht der Unternehmenserfolg beurteilt, sondern der individuelle Erfolg. Es wird, auch wenn man jetzt an den unteren Hierarchiestufen mal schaut, nie der Team Erfolg entsprechend bewertet, sondern es wird immer der individuelle Erfolg bewertet und haben diese Spielregeln, die die erzwingen, schon fast ein entsprechendes Verhalten. Ich kann fast nicht anders agieren als Managerin, als Manager, denn mich diesem Korsett entsprechend zu fügen. Ich habe überhaupt keine Autorität, das großartig anders zu machen. Es gibt ja entweder Hüh oder Hot. Man kann entweder zentralisiert, gesteuert, gemanagt machen oder authorisiert, selbstorganisiert und dezentralisiert machen. Aber da wird zwar oft versucht, so ein Hybrid zu machen. Man kann natürlich die Steuerung des Management ein bisschen in Anführungszeichen sanfter machen. Tools sind Grenzen gesetzt. Ganz deutliche Grenzen.
Daniel Guaper
Hmm, das funktioniert, vielleicht schon im Ansatz aber dann ich denke, sobald die, die die Aufgabenstellungen auch komplexer werden und die wirklich in den Teams auch die wahre Selbstverantwortung und Organisation gefordert ist, stößt man daran relativ schnell an die Grenzen, die von dir schon angesprochen wurden.
Peter Pröll
Ja, es geht noch nicht mal so sehr um die Forderung an die Teams, dass sie sich selbst organisieren, sondern es geht um die Autorisierung. Dass sich die Teams einen so offenen Raum bieten kann, einen so offenen Rahmen bieten kann, dass sie sich überhaupt selbst organisieren, selbst steuern können in diesen Rahmen. Den darf ich ja als direkter Vorgesetzter für das Team meistens überhaupt nicht geben. Diese Autorisierung habe ich als Manager, als Managerin ja überhaupt gar nicht selber zur Verfügung also kann ich sie ja gar nicht weitergeben. Mir würde der Kopf abgeschlagen werden. Das ist das Problem. Selbst wenn ich wollte, wenn ich als Manager wollte, dass jetzt das Team selbstorganisiert selbst gesteuert, eben Wert schöpfend arbeitet und ideal arbeitet. Ich bräuchte ja selber erstmal die Autorisierung von oben, dass sich das Team so arbeiten lassen darf. Und die hab ich meist nicht.
Daniel Guaper
Wie? Wie kommen wir... wir können da gern später nochmal ein bisschen genauer drauf einsteigen. Aber weil wir das ja auch als Thema haben. So dieses Remote Control haben wir uns ja lustigerweise ausgesucht. Es hat für mich immer viel mit dieser Kontrolle zu tun, die von auf allen Ebenen dann irgendwie versucht wird auszuüben. Aber im Endeffekt, wenn man es genauer anschaut, ist die reale Kontrolle doch verschwindend gering. Also von auf allen verschiedenen Management Ebenen dann wirklich durchzusetzen.
Peter Pröll
Ja, absolut.
Daniel Guaper
Wie geht's anders? Wie kommen wir in der Praxis dahin, dass wir sagen Okay, lass, lass uns das mit der Kontrolle sein wird jetzt jetzt mit Remote funktioniert das, was wir vorher im im Büro gemacht haben, wahrscheinlich noch weitaus weniger. Wie man, ja wie man jetzt jetzt schon sieht, das teilweise die Mitarbeiter darüber klagen, dass sie von morgens bis abends in irgendwelchen sinnlosen Zoom Meetings sich aufhalten und dann am Ende des Tages dann dahstehen sagen was hab ich da eigentlich wirklich geschafft , außer mich von einem Meeting durchs nächste zu klicken?
Peter Pröll
Ja, das ist genau der Punkt. Also die Corona Pandemie die wird zwar ein wenig wie ein Verstärker, wie ein ein Brennglas das ist nochmal ganz deutlich macht und hervorhebt, welche des Funktionalitäten wir eigentlich da drin haben. Ob das jetzt eben darum geht, dass sich eine zentrale Steuerung eben nur sehr schlecht durchführen kann. Wenn meine Leute mein Team Remote, ist jeder für sich zuhause. Ist das. Du hattest eben das Thema Meetings genannt, das man eigentlich wie oft hab ich das in den letzten Tagen gehört. Wir kommen hier eigentlich gar nicht mehr zum Arbeiten. Wir hüpfen nur noch von einem Zoom Meeting ins nächste Zoom Meeting rein. Ich schaff ja gar nichts mehr weg. Das ist grausam, ja. Aber das liegt nicht an Corona, sondern es liegt einfach daran, dass durch Corona jetzt ganz offen sichtbar wird, dass es so nicht funktioniert. Ich denke da immer an jemand, der hat das schon geblickt bevor es Corona gab. Der hat das schon in den 90er Jahren entsprechend geblickt und hat entsprechend reagiert. Das war Professor Dr. Götz Werner, der Gründer von DM Drogeriemarktkette. Der hatte auch am Anfang den Anspruch, dass er gesagt hat Okay, wir wachsen hier jetzt mal so eine Sendenden in die Neunzigerjahre, Anfang 90er Jahre, eine eine kräftige Wachstumsphase von DM Drogeriemarkt. Und er hat gesagt. Er geht davon aus, dass es so etwas wie die ideale Filiale gibt. Mit dem idealen Sortiment und mit der idealen Einrichtung. Und das müsste man herausfinden. Und dann, ich nenne es mal ganz krass ausrollen, realisieren in jeder einzelnen Filiale. Also eine eine ganz, ganz deutliche Steuerung machen, aber erst dann mit der Realität konfrontiert worden. Er hat nämlich gemerkt es ist nicht machbar. Sie schaffen es nicht. Je größer sie werden, je mehr Filialen es werden, desto mehr greift eine entsprechende Steuerung nicht, desto weniger können sich steuern. Und er hat dann den Schritt getan und hat gesagt OK. Wenn das mit der zentralen Steuerung nicht klappt, muss es etwas anderes geben. Und er hat das direkt umgedreht, da den Spieß und das ist es, was es braucht. Er hat die Macht, die Entscheidungsmacht für die Filialen in den Filialen gelassen oder sie dorthin zurückgegeben. Ein ganz berühmtes Zitat von ihm "Man muss der Zentrale die... Gott es ist Montag. Mir fehlen die Worte. Man muss der Zentrale die Arroganz austreiben. Das ist das, wie es gesagt hat. Und das funktioniert, wie wir alle wissen, die hier zumindestens im deutschsprachigen Bereich den Drogeriemarkt kennen, also den Drogerie Markt kennen, die Drogerie Branche kennen ganz hervorragend. Sie verkaufen die gleichen Produkte teilweise, die exakt die gleichen Marken zu vergleichbaren oder gleich bei gleichen Preisen, bieten den entsprechenden Kolleginnen und Kollegen eher noch ein höheres Gehalt und haben eine bessere Rendite. Die Filialen entscheiden selber und selbstorganisiert, wie genau ihr Sortiment aussieht, wie wo sie ihre Produkte einkaufen, ob sie das beim zentralen DM Einkauf machen oder extern. Sie entscheiden darüber, welchen Verkaufspreis sie in der Filiale entsprechend anbieten. Und das ist der Punkt, wo dann wirklich jede Filiale sagen kann Bei uns in unserem Viertel hier an unserm Standort macht genau das und das und das Sinn. Wir sind nicht mehr gesteuert durch die Zentrale, sondern sind gesteuert durch den tatsächlichen Markt. Und das funktioniert. Das funktioniert ganz hervorragend und das funktioniert brillant.
Daniel Guaper
In dem Kontext was ich mir auch aufgeschrieben hatte, so als Stichwort. Es ist die Klarheit. Weil häufig hat das doch, glaube ich, auch damit etwas zu tun gerade bei dem Beispiel bei DM angesprochen hat. Da hat man irgendwann den Schritt dorthin gemacht und gesagt OK, wir wollen dieses ganze, diese Arroganz weghaben. Also Klarheit schaffen. Dieses in diesem Müll oder dieses Überflüssige wegbekommen, was sowieso irgendwie nicht funktioniert. Und also bei mir bleibt dann auch hängen, dass es unheimlich wichtig ist, in diesen ganzen verschiedenen Rollen, die da bestehen, in einem Unternehmen, in den verschiedenen Teams. Das da auch wirklich Klarheit besteht, wie so eine Organisation wie so eine Struktur aussieht, damit sich dann aber auch jeder, der in diesem, in diesen Teams und in dieser Organisation arbeitet, damit identifizieren kann, sich damit auseinandersetzen kann und da dann auch wieder seinen Input dazu geben kann.
Peter Pröll
Ja, exakt. Also es ist so Je mehr man in Richtung Selbstorganisation geht, desto mehr ist natürlich auch die Anforderung da, dass in den Teams das jeder im Unternehmen zum Unternehmer oder zur Unternehmerin wird, im wahrsten Sinne des Wortes. Das ist nicht was man gross lernen muss. Es ist aber etwas, was man üben darf und üben muss. Normalerweise hat man in diesem Bereich keine Übung. Manche Themen, die gilt es eben auch entsprechend zu lernen und zum Beispiel zu lernen, gilt es über Strukturen im Unternehmen. Genauso sieht es aus, dass man sich klarmacht, wie selbst denn also das Stichwort, das wir im Beta Codex da zu haben ist Organisations Physik. Wie ist so eine Organisation sinnvoll eigentlich aufgebaut? Und wo in dieser Organisation, in diesen Strukturen finde ich mich wieder. Man muss sich dann überlegen, dass es entsprechend viele verschiedene Arten der Strukturen gibt. Man kann da tiefer reingehen. Ich möchte jetzt hier aus dem Podcast keine entsprechende Vorlesung zum Thema Org Desing machen oder Org Physik machen. Wen das interessiert, dem sei das Buch von Silke Hermann und Nils Pflege ging Zellstruktur Design an ans Herz gelegt. Da ist das auch nochmal auf gezeichnet. Das sind so Themen Organisations, Physik, Organisationsstrukturen, wo spielt was miteinander zusammen, wo gelten welche Entscheidungsstrukturen und Entscheidungsprozesse. Das ist etwas, was dann tatsächlich alle im Unternehmen entsprechend sich antun dürfen und sich anschauen sollteb sag ich mal so exakt sonst ist mitreden, ja Banane.
Daniel Guaper
Ja, ganz klar. In unserem Vorgespräch hatten wir das mal ganz kurz angesprochen und ich schmeißt das Stichwort jetzt einfach nochmal rein, weil das hören wir ja jetzt auch in letzter Zeit immer häufiger so zwischen Verzweiflung und ja, man weiß nicht so richtig, was passieren soll, das Managern und so gesagt wird. Lass doch einfach mal los.
Peter Pröll
Ja, da kriege ich Ausschlag, wenn ich dazu höre.
Daniel Guaper
Deswegen habe ich auch gesagt.
Peter Pröll
Da kriege ich Ausschlag, wenn ich das höre. Loslassen. Da denke ich immer im positivsten Sender an Na, die eigene Weiterentwicklung an innerhalb Meditations Retreats und ähnliches. Ja, meinetwegen passt, dann haben wir das dort verortet. Wenn ich an Loslassen denke, heißt das ich muss, ich soll mich fallen lassen. Nichts anderes heißt loslassen. Loslassen von dem, wo ich mich gerade dran halte. Heißt Ich lasse mich fallen und ich lasse mich im Regel fallen in etwas, was unbekannt ist. Das ist eine tolle spirituelle Übung. Ich fragt mich aber immer wieder Was bitte, bitte hat das jetzt hier im beruflichen und im organisatorischen Kontext verloren? Hier geht es nicht um Loslassen und allen Lassen, sondern da geht es darum, dass man mit Könnerschaft etwas ganz bewusst gut und dazu muss ich auch wissen, was ich tue. Ich muss eine entsprechende wie soll ich das am besten sagen, ich muss eine ganz, ganz klares Auge darauf haben. Ich muss ein ganz klares Verständnis haben, was ich tue und loslassen. Das ist für mich eine Option, dass ich die Kontrolle aufgebe, abgebe schön und gut. Das heißt aber, ich lass mich fallen und macht dann gar nichts mehr. Führt oft, wenn das gemacht wird. Ja, also was ich auch oft höre ja, früher ist also Control und Command oder im Moment noch lieber Manager, lieber Managerin. Jetzt lass mal los von Control und Command. Dann kommt Selbstorganisation. Gar nix kommt, gar nix kommt. Dann haben wir Laissez-faire und aus einem Laissez-faire. Dadurch, dass ich einfach loslasse, passiert keine Selbstorganisation und das kriege ich dann auch immer wieder zu hören. Ja, wir haben das mal versucht. Wir wollten nicht mehr so viel kontrollieren, nicht mehr so viel steuern. Aber irgendwie klappt das mit der Selbstorganisation nicht. Nein, man muss ganz genau wissen, was man
Peter Pröll
macht und wie man macht. Es gilt nicht loszulassen, sondern es gilt, mit dem einen aufzuhören, zugunsten einer anderen Art und Weise eben entsprechend hier zu agieren und nicht loszulassen. Vor allen Dingen Wie geht das Loslassen überhaupt? Daniel, wie lässt du los?
Daniel Guaper
Ja, beim Meditieren. Aber nicht beim Arbeiten. Ich habe gerade gerade in dem Zusammenhang das ist eingefallen um hatte ich vor kurzem ein Interview gehört mit mit Elon Musk, der wohl irgendwie von einem Interview gefragt, wo er denn heute Nacht der ist ja jetzt gerade in Berlin unterwegs bei der Aufbau seiner neuen Fabrik. Und dann wurde gefragt, wo er übernachtet. Er sagt dann so irgendwie so eiskalt jeden Tag seiner Fabrik im Konferenzraum. Weil dort hat er so das Gefühl, dass er so lebt und spürt, wie sich dieses Ganze, dieser ganze Moloch seiner Firma so weiterentwickelt. So wie die Fabrik wächst und das so, anstatt dieses loszulassen. So ist das eher so Inklusion, was der macht. Der taucht dann wirklich so ein, dieses in dieses, in diesen Prozess, der wie sich das Unternehmen oder wie sich diese Fabrik da jetzt dann so zeitweise jetzt aufbaut. Und das finde ich, geht eigentlich schon irgendwie in die richtige Richtung, wenn man das so betrachtet, nur weil es sich dann wirklich dann so rein rein begibt in das Ganze, in den ganzen Entwicklungsprozess.
Peter Pröll
Ja, das würde ich mal mit einem Fragezeichen alles noch markieren und man müsste sich das genauer anschauen. Aber um eines geht es nicht Es geht nicht um Loslassen. Da bekommt man Laissez-faire. Und wenn man Laissez-faire praktiziert, wird man nichts erreichen, auch keine Selbstorganisation. Das ist blauäugig und das zeugt, wer von Loslassen spricht an der Stelle und das Laissez-faire entsprechend beflügelt und promoted. Das zeugt von fehlender Kennerschaft, was echte Selbstorganisation betrifft.
Daniel Guaper
Was ja auch ein großes Schlagwort ist, das hat jetzt noch nicht einmal etwas mit dem Aktuellen zu tun. Wobei das ist natürlich wahrscheinlich jetzt auch nochmal extrem forciert wird, das für unsere Mitarbeiter motivieren müssen. Oder die Teams motiviert werden müssen oder der einzelne Mitarbeiter motiviert werden müsste. Oder wir sind selber motivieren. Wie? wie stehst du zu diesem Schlagwort? Was kann man da, was kann man dazu anbringen? Weil das wird auch häufig fehlinterpretiert und Leute denken das eine, aber dabei ist was ganz anderes gemeint.
Peter Pröll
Naja, also grundsätzlich haben wir ja an der Stelle genau die Wurzel des Problems, sprich, wieso sind wir nicht allemal Götz Werner und sagen Okay. Wir hören auf mit der zentralen Steuerung und geben die Macht die Autorisierung ab, an zum Beispiel die Filialen. Wieso machen wir das nicht? Wieso gehen wir nicht in Selbstorganisation und Dezentralisierung? Und wenn man die entsprechenden Entscheider hört, dann, dann läuft es genau darauf hinaus. Ja, die Leute muss man doch motivieren. Kann ich den Leuten vertrauen? Bringen sie dann wirklich Leistung? All das fußt auf ziemlich. Der Realitäten nicht angemessenen Menschenbildern, dass sich also Menschen kontrollieren muss, ihnen sagen muss, was sie tun, wie sie tun, das zeugt ja davon, dass ich Menschen nicht zutraue, dass sie denken können. Blöderweise bei denen, die es dann mal ausprobiert haben und das auf dieses Loslassen und Lessig fair gemacht haben. Die haben sich dann noch bekräftigt gefühlt, indem sie gesagt haben Ha, ich hab's doch gewusst. Kucks dir an. Ich hab mal das ganze Controlling weggelassen und schau dir die Leute an. Ist trotzdem kein Engagement da. Die denken trotzdem nur von zwölf bis mittags. Und da tut sich dann trotzdem nichts. Also ist der Punkt mit der Motivation. Es ist auch sowas, wo man das sehen kann, dass man der Meinung ist und immer davon spricht, man müsse doch auch die Menschen eben motivieren, damit sie dann motiviert dran gehen und die Arbeit mit viel Engagement erledigen. Wo ich denke, es kann doch jetzt wohl nicht wahr sein, wenn man sich das ganz genau mal überlegt. Achtung denken, bitte einstellen. Ich habe eine Situation wo ich hin steuere, oder wenn ich sage, ich will nicht mehr steuern. Einfach loslasse, Laissez-faire praktiziere, gar nix mehr mache. Dann habe ich eine Situation, die anlegst, ungünstig ist, wirklich ungünstig ist für Selbstorganisation, wo Selbstorganisation nicht passieren kann. Es ist eine Situation, entweder in der man in einem ganz engen Korsett steckt, oder eine Situation, wo ich als Teammitglied komplett ins Schwimmen komme. Und dann wieder zum alten Greife als Teammitglied und sagen ehrten Ich hier schwimme. Dann gib mir doch bitte besser meine Aufgaben vor. Egal wie. Ich werde nicht mitdenken und dann kommen Leute, er sagt, die sind nicht motiviert, die muss sich motivieren und geben dann die Stolz, die Verantwortung. Für das Verhalten. Im Team, was sich ja durch die Struktur, durch den Rahmen ableitet, aber das diese Verantwortung. Das wird den Individuen zugeschustert. Da wird gesagt, die sind nicht motiviert. Deswegen läuft das nicht. Aber sich mal zu überlegen, dass es vielleicht nicht an den Leuten liegt, die nicht motiviert sind, sondern an den Rahmenbedingungen, die man denen man diese Leute zur Verfügung stellt oder die die Teams eingebettet werden. Daran denkt man nicht. Das ist also Blaming. Und die Fachwelt streitet sich auch unabhängig von diesem Blaming. Die Fachwelt streitet sich so ein bisschen. Ist es überhaupt möglich, Menschen zu motivieren? Und wenn ja, dann wie? Ich in mehreren Workshops denk Werkstätten mein Rangehe und hinterfrage das oder frage die Teilnehmenden. Wie motiviert man denn Menschen? Rückwärts gesagt Wertschätzung. Lob. Aber wie uns Außenbereiche Sachen in der Richtung, da sage ich nicht, dass es nicht motivieren. Das ist ein respektvolles Miteinander. Was ich den anderen wirklich als Menschen sehe, als Menschen, der fähig ist zu denken. Dass ich den Menschen, den ich gegenüber hab, nichts ich überzeichnet, jetzt mal sehr spitz als Sklaven sehe, der mir etwas schuldig ist. Wem ich sagen kann, was er tun soll und dann hat das zu tun. Das ist einfach ein respektvoller Umgang. Und somit würde ich sagen, dass dieses Verhalten andere als Lobendes sowieso nochmal eine ganz andere Geschichte, aber was war so als respektvoller Umgang, als Wertschätzung und ähnliches aufgezählt wird. Bitteschön, das ist keine Motivation, das ist einfach, dass man andere nicht demotiviert. Meiner Meinung nach braucht man keine Menschen zu motivieren. Keiner steht morgens auf und entscheidet sich aktiv dafür. Heute bin ich mal so richtig schön demotiviert. Nein, wir lieben es doch, motiviert zu sein. Wenn wir motiviert sind, dann macht das Leben Spaß, die Arbeit Spaß. Es geht uns unglaublich leicht von der Hand. Was uns aber dazu bringt, dass wir demotiviert sind. Das sind die dem Motivatoren. Es reicht eigentlich, dass ich mal, wenn ich in ner entsprechenden Situation bin, wo ich Einfluss habe, reicht es zu sagen Okay, wo sind denn die de Motivatoren? Lasst uns die doch mal suchen und lasst uns einen nach dem anderen ausschalten. Oder? Für mich persönlich. Wenn ich merke, ich bin demotiviert, dann sollte ich verflixt nochmal für mich selber Verantwortung übernehmen und mir anschauen, wo oder was oder wer demotiviert mich auf welche Art und Weise? Und was steckt dahinter? Problem verstehen und Probleme abstellen. Oder demotiviert durchs Leben schleichen. Ja, warum? Also nix für mich. Mag ich nicht.
Daniel Guaper
Ist dann teilweise halt schon ein sperriges, schräges Menschenbild, was wir innerhalb Unternehmen haben, aber auch von uns selber häufig und streckenweise. Weil man sieht halt auch das und ich denke, es ist auch ein Aspekt in de Ganzen, in den ganzen letzten Monaten mit der mit der Dezentralisierung, die da stattgefunden hat, das halt auch einfach es. Auffällig wird, wie viel Sinnloses wir tagtäglich tun, in den in den Arbeitsverhältnissen. Wo jetzt nicht wirklich was dahinter steckt. Nimm was wir vorher schon kurz angesprochen haben. Diese ganzen online meetings wo dann die Mitarbeiter von einem meeting ins nächste gescheucht werden wo ja im Endeffekt keine wirkliche Wertschöpfung stattfindet. Da findet ja keine Produktion wo irgendetwas hergestellt wird, wo irgendetwas produziert etwas gemacht wird, wo Mitarbeiter irgendwie kollaborativ zusammenarbeiten und nach etwas nach vorne bringen, sondern es ist ja wirkliche, ja relativ sinnfrei, Zeit totschlagen.
Peter Pröll
Exakt. Und das ist der größte De-Motivator, den es überhaupt gibt, wenn ich nicht wertschöpfend arbeiten kann. Und wenn ich hier ich sage, dann meine ich Menschen im allgemein. Kann sich jeder mal für sich selbst fragen, wie demotivierend es ist, etwas Sinnloses, also etwas zu machen, Arbeit zu machen, die nicht zu Wertschöpfung führt, wo es, wo nichts an Wert entsteht, sondern wie wie das auf einen selber wirkt, wenn man genau an dieser Wertschöpfung behindert wird, wenn man irgendwelche Lügen und irgendwelches Business Theater machen muss, Meetings oder sonst irgendwas, wo man danach sagt Ja toll, es hat jetzt überhaupt einen Wert gehabt, hätte ich mal lieber gearbeitet oder wo man eine Vorgabe bekommt, wo man sagt Ja, was soll das jetzt? Das das bringt uns doch hier überhaupt nicht weiter. Die ist doch völlig schräg die Vorgaben, das ist der Größte De-Motivator, den es überhaupt gibt. Und das Demotivieren das ist ja gefährlich. Es ist ja nicht nur etwas, was Engagement killt, was das Mitdenken killt. Weil wenn sowas Unsinniges da daherkommt an Ansage, was was man jetzt machen soll oder wie man es machen soll, dann kommt man doch abends bitteschön vom von der Psychologischen her nur noch einigermaßen gesund aus dem Unternehmen raus wenn man gar nicht drüber nachdenkt, Denken einstellt. An der Stelle. Alles andere ist heftig. Und selbst wenn man das Denken einstellt, selbst dann wird es sich noch auswirken. Nicht nur in der psychologischen, sondern auch durchaus im physischen. Ich meines war 2018, dass die Krankenkasse AOK meine ich wäre es gewesen mal eine Feldstudie dazu gemacht hat und nachweisen konnte, wie sehr die Sinnhaftigkeit der Arbeit oder die Unsinnigkeit von gewissen Arbeiten direkt in Korrelation steht zu entsprechenden Krankheitsbildern. Das heißt, das macht krank. Was muss man sich auf der auf Zunge zergehen lassen? Es geht hier nicht nur um schlechte Betriebsführung, es geht hier nicht nur um ungeeignete, unwirtschaftliche Unternehmensstrukturen. Es geht hier nicht nur darum, was ich als Unternehmen, wenn ich zentral gesteuert bin, gar nicht mehr agil reagieren kann. Schnell reagieren kann. Sondern es geht hier um gesundheitliche Fragen. Es macht einfach krank.
Daniel Guaper
Ein ein Faktor, der glaube ich auch nicht besonders gesundheits förderlich ist und der auch was auch in dem Kontext der Sinnhaftigkeit, glaube ich, zum Teil ist, ist der Druck der, der auch bei vielen Managern zu verspüren ist. Bei vielen Führungskräften, die sich entweder selber Druck aufbauen oder sagen Ja, ich funktioniere besonders gut, wenn es richtig drückt überall. Oder die den Druck von oben bekommen. Das kennen wir dann auch wenn dann die Geschäftsleitung oder der Vorstand dann mit der imaginären Peitsche steht und immer schön drauf bis, der bis der Manager läuft und den Druck nach unten weitergeben kann auf die ausführende Ebene in der Hierarchie. Du hast da auch einen ganz, ganz speziellen Hintergrund und eine Denke was, was das Thema Druck angeht.Magst du das mit uns ein bisschen teilen?
Peter Pröll
Ja, gerne. Also du hast es schon ein bisschen angesprochen, man muss sich mal klarmachen, wie Druck überhaupt funktioniert. Druck funktioniert wenn ich eine Teetasse auf dem Tisch habe und ich will diese Teetasse entsprechend verschieben, dann wirklich da auf diese Teetasse physischen Druck aus. Ich schiebe sie zur Seite. Jetzt geht das natürlich in Unternehmen hoffentlich nicht, hoffentlich ist die Peitsche nur virtuell. Genau. Es geht in Unternehmen hoffentlich nicht so weit, dass hier physische Gewalt angewendet wird, um den Druck zu erzeugen und die Leute damit zu bewegen, etwas ganz Spezielles zu tun. Aber es geht um Steuerung. Das heißt, irgendwie muss ich die Leute dahin bewegen, dass sie das tun, was ich will. Wie ich die Unternehmung gesteuert haben will. Das heißt, wenn physisch nicht geht, machen es halt psychisch und psychischer Druck. Der wird immer dadurch aufgebaut, hat sich eine entsprechende Angst. Kulisse haben muss eine Droh und Angst Kulisse. Die wird entweder explizit ausgesprochen Mach das und wenn du es nicht macht, hast du mit denen und den Konsequenzen zu rechnen. Oder implizit. Hier in Europa sind wir da noch sehr, sehr verwöhnt. Aber wenn man mal Richtung Amerika geht und tatsächlich in amerikanischen Unternehmen unterwegs ist, dann merkt man, dass dieses Damoklesschwert was über den Menschen hängt, die jederzeit am besten mitten im Meeting und ganz spontan mal eben gefeuert werden und ihren Arbeitsplatz verlieren. Und da brauche ich gard nicht mehr explizit irgendwelche Drohkulissen aufzubauen. Ich sage einfach als Vorgesetzter. Und dieses implizite Damoklesschwert, das immer über ihm hängt, das sorgt dann dafür, dass die Leute Spuren haben. Und wenn man sich das genauer anschaut, was das dann als Folge hat, dann wird ein grauslig, dass man entsprechend biochemisch messen kann, wie unser ganzes System auf diesen Druck, auf diese Angst und Drohkulisse reagiert. Wir müssen ja jetzt entscheiden ist es ein evolutionär tief, eingeprägtes Programm sollen wir kämpfen gegen die Gefahr, die da droht? Oder sollen wir flüchten? Und diese Entscheidung muss schnell gefällt werden. Und darauf stellt sich der Körper ein. Mit messbar Ausschüttung von Botenstoffen, Adrenalin und hast du nicht gesehen, was da noch alles läuft? Das ist ein Problem, weil wir abgelenkt werden, die Aufmerksamkeit und die Energie, die wir bräuchten eigentlich, und die Ruhe, die wir bräuchten, um konzentriert und damit effektiv und effizient unsere tatsächliche Arbeit zu machen, die wir machen sollen die ist weg. Mal unabhängig davon Man könnte da sogar noch auf eine andere Facette eingehen, nämlich auf auf die tiefenpsychologische. Wenn der andere, der mehr Druck macht mir so kommt mit einer Angst und Drohkulisse tiefenpsychologisch kann ich nur eine Angst, dass die Angst vor dem Tode. Also jemand, der mir tiefenpsychologisch gewollt oder ungewollt mit dem Tode droht ist er mein Feind oder mein Freund? Und ist das vertrauensbildend oder Vertrauens zerstörend. Das ist also in vielfacher Weise mit dem Druck sehr kontraproduktiv und es führt ganz bestimmt nicht dazu, dass sich ein High Performance Team irgendwie in irgendeiner Art und Weise erhalte. Es gibt dann immer noch die Leute, die sagen Ja gut, aber Peter, wenn ich meinen Leuten keinen Druck mache, dann läuft da überhaupt nichts. Ja, genau. Man hat solange Druck gemacht, bis gar nichts mehr läuft. Es sei denn, man macht weiter Druck, dass der nächste Punkt, die nächste Facette, die man sich anschauen muss, wenn man sich einmal auf dieses Teufelsspiel einlässt. Einmal sagt ich arbeite mit Druck, dann muss ich kontinuierlich immer wieder mit Druck entsprechend nacharbeiten. Was hinten rauskommt, ist weder effizient noch effektiv, noch hat es eine Qualität, die in irgendeiner Weise gut ist. Das ist alles nur ich zitiere wieder meinen Sportlehrer von damals mäßig bis saumäßig. Man ist da erst einmal gefangen in dieser Teufelsspirale des Drucks.
Daniel Guaper
Ja, es ist schon irgendwie relativ, so ein krank krankhaftes Abhängigkeitsverhältnissen also jetzt ist mir schon grad so die Drogenabhängigkeit irgendwie in den Sinn gekommen. Ja, aber wenn es dann irgendwann nicht mehr geht, sondern dieses, Parallele dazu, dann muss ich immer noch mehr hinten drann legen, weil sonst läuft halt irgendwann nichts mehr. Also wieso jemand mit dem Abhängigen der dann immer noch ein bisschen mehr drauflegen muss weil es funktioniert sonst einfach nicht mehr.
Peter Pröll
Naja, ein schöner, böser, schöner Vergleich. Genau. Und alles was hilft ist der Entzug. Ob man den kalten Entzug macht das kommt darauf an. Aber der Entzug und wir wissen alle, wenn man von sowas auf Entzug geht, dann ist das nicht so, dass man von jetzt auf nachher wieder leistungsfähig ist, sondern das dauert, bis sich das ganze System wieder regeneriert hat aufgrund der ganzen Facetten, die eben nachhaltig richtig schön nachhaltig nachwirken. Selbst wenn man sagt hab jetzt keinen Druck mehr. Es hat schon seinen Sinn, wieso sämtliche Agile Frameworks und sämtliche Agile Arbeitstechniken ganz explizit darauf setzen. Kein Druck, kein Pusch. Immer Pull.
Daniel Guaper
Wenn wir uns das jetzt auch gerne nochmal zurück zum Ausklang unseres Gespräches anschauen am Wie könnte das aussehen, wenn. Und wie kann es aussehen, wenn Unternehmen sagen Okay, wir sehen, das mit dem Druck funktioniert nicht mehr wirklich. Wir können nicht mehr drauflegen. Die Mitarbeiter bleiben wahrscheinlich irgendwie mehr oder weniger in ihrem Homeoffice. Ist noch eine ganze Weile sitzen. Aber wir haben doch diese verkrusteten alten Strukturen, die, die uns noch da irgendwie mit begleiten und uns hinterher hängen. Wie können so praktische Schritte dahin aussehen? Sagen wir, wir sind bereit. Wissen aber noch nicht wirklich, wie. Das Coaching beim Peter Pröll oder Beta Codex haben wir nicht gebucht. Wie können die Mitarbeiter und die Unternehmen da ran angehen im praktischen OK. Wir wollen jetzt auf Entzug gehen was die alten Arbeitsformen angeht und was neues machen.
Peter Pröll
Jetzt sind wir ja total im Entzugs und ohne Alkohol und Drogenproblemen drinn. Mein Gott, was denken bloß die Leute, die jetzt da draußen zuhören? Aber das Bild gefällt mir irgendwie. Solang von oben, von der Geschäftsführung und da ist ja der der Hebel brummt weiter Alkohol und Drogen in Form von zentraler Steuerung ins Unternehmen rein gepumpt wird, hat man es natürlich im Unternehmen als Mitarbeiter,Mitarbeiterinn erst einmal sehr schwer zu sagen. Ich möchte das eigentlich nicht mehr mitmachen. Ich möchte es hier in meinem Autorisierung- und Verantwortungsbereich anders machen. Das kennen wir alle von agilen Teams, die versuchen eben in Unternehmen so kleine Inseln der Glückseligkeit aufzubauen. Und wo, wenn man mal aufs Kantische geht, die entsprechenden Scrum Master Klagen über genau dieser Schnittstelle zwischen den agilen Teams, zwischen den Inseln der Glückseeligkeit und am Rest des Unternehmens, wo vergiftete Steuerung und Management von Menschen passiert. Das ist a ein unglaublicher Energieaufwand. Dass man das sauber hält in diesen Inseln und B führt es natürlich auch dazu, dass man irgendwo mal dann erschöpft ist und nicht wirklich weiterkommt. Das heißt, in dem Moment, wo ich in einem Unternehmen eigenständig sage. Ich mach hier an der Stelle von mir aus und die Hierarchie runter. Bitte jetzt mal ein wenig in die andere Richtung. Man soll sich tunlichst aufpassen, dass ich meine eigenen Kompetenzen, meine eigener Autorität, die mir gegeben worden ist, meine eigenen Autoritätsrahmen, denen ich unterliege, dass ich die nicht überschreiten. Umgekehrt als selbstorganisiertes Team sollte ich tunlichst darauf schauen, dass eine Autorisierung, die mir gegeben worden ist nicht überschritten wird. Das sind Schwellen, wenn man die überschreitet. Manche Leute träumen ja davon, dass ist dann was man Bottom up Transformation nennt. Ja, ja, wir machen erst einmal unten alle Teams agil und dann wird sich das entsprechend nach oben durch Pflanzen, nichts wirds. Ich kann nicht eine bottom up Transformation, die gelungen ist. Wenn man jetzt sagt, wir haben das begriffen, wir haben auch begriffen, dass ein Menschenbild, das der Mensch steuert und kontrolliert werden muss und nicht selbstständig zum Denken fähig ist und eigentlich vorsätzlich demotiviert kommt und immer motiviert werden muss, das alles, das eigentlich nicht hilfreich ist. Ich will nicht sagen Falsches, aber es ist nicht hilfreich. Das ist Nummer eins, Nummer zwei. Wenn bei uns die entsprechenden Forschungs Erkenntnisse der letzten hundert Jahre angucken, dann sehen wir auch, dass dieses Menschenbild nicht der Realität angemessen ist, sondern nur ein Ergebnis ist der vergifteten Steuerung. Ja, wenn man das sagt, wenn man sagt ja, Menschen sind ganz anders. Menschen übernehmen unglaublich gerne Verantwortung. Es gibt nichts erfüllerderes für ein Mensch im Unternehmen, außer wirklich sinnvoll Wert zu leisten für sich persönlich, fürs Team, fürs Unternehmen. Und es geht nur darum, eine entsprechend nur in Anführungszeichen einer entsprechenden Rahmen zu schaffen, wo Menschen es möglich gemacht wird, einfach ihrer Natur entsprechend zu agieren. Weil wir dann als Unternehmen gewonnen haben. Wenn man das geändert hat, dieses Menschenbild, dann es einer entsprechenden Autorisierung. Dass dieses Menschenbild auch Konsequenzen Konsequenz dann folgt, dass da ernsthafte und Konsequenz an der Unternehmensstruktur gearbeitet wird. Und diese Autorisierung kann nur kommen von der Stelle, die überhaupt die Autorität dafür hat, so tiefgreifend an der Struktur zu arbeiten, dass es Vorstand Geschäftsführung, Upper Management. Und da muss der Rahmen aufgemacht werden. Wenn wir dann von Transformation sprechen, die eigentliche Transformation, die dann autorisiert ist. Die muss berücksichtigen den Rahmen, den man erreichen will. Also ausgehend von dem Raum, wo man ist, Top Management entscheidet heißt Topmanagement muss den Rahmen öffnen, die Autorisierung erteilen. Wo wollen wir hin? Selbstorganisation, das heißt, die ganze Transformation muss bereits selbstorganisiert laufen. Das heißt Nummer eins. Menschenbild verstehen. Nummer zwei verstehen, wie Selbstorganisation und Selbststeuerung funktioniert. Und dann bitteschön als Geschäftsführung nicht loslassen. Kein Laissez-faire, sondern ganz genau wissen, was man da tut und wie man es tut. Und dann aktiv die Selbstorganisation im Unternehmen befeuern, unterstützen, den richtigen Rahmen schaffen und das ist Arbeit.
Daniel Guaper
Damit wäre alles gesagt, liebe Unternehmer, liebe Unternehmerinnen, da haben wir jetzt ein paar Punkte, die, an denen wir ansetzen können und wirklich aktiv werden, weil das, was ich auch immer wieder feststelle, in diesen, in diesen neu, in diesen neuen Umgebungen, wenn wir auch von agilen Arbeiten sprechen, von dem, was du auch jetzt angesprochen hat, dass anstatt sich irgendwie zurückzuziehen und loszulassen und es ist, glaube ich auch das, was ich vorher mit dem Beispiel von Elon Musk gemeint habe, ist es eigentlich eher das Gegenteil, dass man sich wirklich hineinstürzen muss und wirklich sich sich involvieren muss, wirklich dort alles aufzugehen, weil nur dann funktioniert etwas auch nachhaltig. Und ich denke, das hast du jetzt auch nochmal ganz deutlich herausgestellt. Lieber Peter, ich denke, wir kommen so langsam auch zum Abschluss von unserem Gespräch. Wir könnten bestimmt nochmal eine Stunde zwei Stunden weiter sprechen. Das können wir auch gerne in einer zweiten Runde nochmal machen, weil ich habe hier noch eine ganze Liste an Fragen und Themenbereichen, die ich gerne mit dir besprechen möchte. Wenn Unternehmerinnen und Unternehmer mit dir in Kontakt kommen möchten oder sich tiefergehend mit der Thematik beschäftigen, wie können sie dich finden, was wären gute Zugangsmöglichkeiten? Und vielleicht hast du auch irgendwelche Tipps, wo man sich damit beschäftigen kann im Anschluss und um in die Thematik tiefer einzusteigen.
Peter Pröll
Ja, mit mir kommt man natürlich am besten über meiner Homepage in Kontakt, da stehen alle weiteren Kontaktinformationen Möglichkeiten. Ich firmire unter dem schönen Namen Alinbu, der sich ableitet von dem Sprichwort Alles in Butter. Wenn man die ersten zwei Buchstaben nimmt Alinbu und net auf der Homepage, findet man auch einen Bereich Magazin. Da sind sehr viele Artikel zu den Themen auch, die wir jetzt durchgesprochen haben. Und ja, wie. Wie ich gesagt habe es. Es gilt also nicht loszulassen, sondern es gilt hier ein Bewusstsein aufzubauen und Könnerschaft aufzubauen. Und da kann man sich natürlich auch mit entsprechender Literatur reinlesen. Genannt hatte ich schon meine beiden Kolleginnen und Kollegen Silke Hermann und Nils Pfläging. Die haben neben dem Buch als Zellstruktur Design auch ein grundsätzliches Mal geschrieben Organisation für Komplexität es vom Nils bzw. von beiden dann als Co-autorinnen und Autoren das Buch Komplexithoden, das sind schöne Einsteigerwerker, um sich mal grundsätzlich mit diesem Themenkomplex auseinanderzusetzen und ansonsten natürlich gerne über Alinbu im Netzt und dort weiter schmökern oder anfangen zu schmökern und gerne mehr schreiben.
Daniel Guaper
Ja, das werden wir dann gerne auch im Podcast in den Shownotes etc. verlinken, damit dann auch der eine oder andere direkt den Weg zu dir findet. Ja, lieber Peter, ich danke dir recht herzlich für deine Zeit, die du dir heute genommen hast. Es war wirklich sehr aufschlussreich und wir haben es auch, denke ich mal von etwas unterschiedlichen Blickwinkeln heute betrachten können. Und ich danke dir nochmal recht herzlich für das Gespräch und hoffe, dass wir uns dann bald zur zweiten Runde hier bei Virtual Frontier einfinden können und das noch weiter erörtern.
Peter Pröll
Ich hab ja gelacht, als du mehr das Wunsch Programm für heute übermittelt hast, und ich ja gefragt hatte, und das alles in einer Stunde. Wir sind recht weit gekommen. Das hat mich jetzt sehr überrascht. Ich danke dir, lieber Daniel, für die Einladung und eine zweite Runde immer gerne.
Daniel Guaper
Lass uns schauen, dass wir das baldmöglichst machen. Ich wünsch dir noch einen schönen Nachmittag, lieber Peter,
Peter Pröll
Ich wünsche dir einen schönen Tag machs gut, Tschüss.
Daniel Guaper
I'd like to thank our guest Peter Pröll for joining us today. You can find out more about Peter and his consulting firm Alles in Butter, visiting his website www. Alinbu.com. You can subscribe to the virtual frontier on Apple podcast, Google Play Stitcher, Spotify, YouTube or anywhere else podcasts are found. And while you're there, please leave us a review the reviews help People find our podcast. On behalf of the team here at virtual frontier I'd like to say thank you for listening today. So until next episode, keep exploring new frontiers.